Consultoría Sector Calzado y Textil

La empresa se dedica a la fabricación para terceros. En el año 2008 con el colapso financiero y el hundimiento del sector pierden a sus principales clientes, que pasan a comprar en el exterior. Para sobrevivir afrontan una reestructuración de la plantilla y se especializan en la fabricación de series cortas contra pedido, incluyendo entre sus clientes a compañías de origen extranjero que venden on-line. Actualmente, la compañía cuenta con una plantilla de 30 trabajadores y una facturación de 5 millones de €.

Cuando la Gerencia se puso en contacto con Resultae nos encontramos con una compañía con una estructura mínima que le había permitido reducir sus costes al mínimo para atravesar el periodo de crisis, pero con una falta de capacidad para controlar sus resultados (capacidad requerida, rendimiento por secciones, previsión dinámica de ventas….) y para proyectarse hacia el futuro.

En esta situación el planteamiento acordado con la empresa fue un “tratamiento de choque” para en el plazo de 5 meses y con un gasto ajustado abordar:

1. Estudio de métodos y tiempos de todas las secciones para evaluar la productividad actual y mejorarla. Estudio de costes.
2. Creación de un sistema de indicadores tanto a nivel de sección como a nivel general de empresa (Cuadro de Mando)
3. Mejora la Planificación: Análisis detallado de procedimientos operativos, desde diseño hasta fabricación, incluyendo compras y subcontrataciones. Evaluación de capacidad para cumplir plazos. Reducción del tiempo de ciclo.
4. Formación de acompañamiento durante el proceso para capacitar a la empresa para poner en marcha las reformas.

RESULTAE  realizó un estudio de método y tiempos en las secciones de Corte, Mecánica/Envasado y Resto (repasado de aparado, preparado de materiales, recepción de materiales…)

En la sección de Corte nos encontramos con máquinas de corte con brazo controlado por ordenador, pero a pesar del supuesto potencial de dichas máquinas la empresa seguía sacando material a terceros para cortar y se apreciaban muchas paradas de máquina.

El principal motivo de paro era un desequilibrio entre la dotación de las máquinas dedicada a operar el corte y el personal dedicado a recoger las piezas.

Esto ocasionaba paros en las máquinas para que los cortadores pudieran ayudar a recoger.

Se comprobó que dichas máquinas generaban reportes en forma de ficheros planos, que contenían información sobre las fecha, hora, duración y tipo de operación que realizaba la máquina.

Para aprovechar esa información se crearon unas macros en EXCEL que permitieron crear un indicador de rendimiento de las máquinas por máquina y turno (t de corte/t de operación de la máquina).

Con estos indicadores y los reports de las operaciones al alcance del Jefe de Sección se empezaron a realizar acciones para analizar con el equipo como incrementar el rendimiento: reducción de pausas largas, mejoras en las herramientas, forma de ejecutar los relevos…

Además se montaron de reuniones de seguimiento diarias (tiempo máximo 5 min, en el relevo) para que todo el equipo recibiese y comentase los resultados y motivos del rendimiento del día anterior

En la sección de Mecánica/Envasado nos encontramos con unos buenos métodos de trabajo pero con una dotación insuficiente para la carga de trabajo que tenía el sistema.

Los motivos eran:

1. No había una clara visualización de la cantidad total de pedidos que había en el sistema y en qué situación estaban, y por tanto no se planificaban con tiempo los refuerzos necesarios de personal.
2. Aunque habían muchos pedidos para fabricar, muchas veces estos se quedaban acumulados en diversas etapas intermedias (aparado exterior, revisado, moldeado…). Esto por una parte bajaba el ritmo de producción y por otra parte reducía la señal de alarma por falta de capacidad en la sección de Mecánica/Envasado.

Por tanto se adoptaron varias medidas:

1. Dimensionar la capacidad objetivo de la sección de corte entre un 20% y un 30% más que la de Mecanizado/Envasado que así pasaba a ser el cuello de botella. De esta forma cuando se produjeran problemas en algunos pedidos como retrasos en los materiales o en los proveedores de aparado, la sección debería tener pedidos suficientes en cola para no sufrir interrupciones.
2. Dimensionar la capacidad del cuello de botella (S de Mecánica/Envasado) de acuerdo a la carga de pedidos comprometida para cada mes con los clientes. Para ello se diseñaron consultas de la Base de Datos de la empresa e informes específicos en el Sistema de Información de la Empresa.
3. Se diseñó una consulta/informe para conocer diariamente la cantidad de pares acumulados en cada una de las etapas del proceso (aparado, revisión, moldeado…), para vigilar y garantizar que el ritmo fuera igual o superior que el del cuello de botella y detectar con tiempo las posibles causas de acumulación.
4. Reuniones diarias (tiempo máximo de 10 minutos) de los Jefes de Sección para estudiar el informe anterior y acordar las medidas necesarias para garantizar el flujo y comentar necesidades/incidencias del día.
5. Diseño de las reformas necesarias en el sistema de información de la empresa para:
   1. Calcular los plazos necesarios en cada sección para cada pedido en función de su Ficha Técnica, para de esta forma componer el plazo de fabricación total en función de los distintos plazos intermedios y poder revisar las fechas de servicio de cada pedido antes de aceptarlo
   2. Ordenar las colas en cada sección en función de los plazos calculados
   3. Urgenciar los pedidos críticos
   4. Vigilar el cumplimiento de fechas de los proveedores de materiales y servicios

Calidad/Faltas Caso de éxito sector calzado

Al trabajar contra pedido, el número de pares fabricados ha de ser exacto, por tanto cuando en cada sección se descubre un defecto y/o que la producción no es suficiente, se emite una orden urgente de “faltas” que ha de avanzar por toda la cadena de producción para reunirse con la orden afectada. El problema era que no se conocía la cantidad de faltas que se producían y por tanto su  coste  e impacto en la compañía. Por otra parte no había un trabajo sistemático para reducir estas faltas pese a la magnitud de su incidencia (se estimó aprox. un 60% de las órdenes). Hay que señalar que tal cantidad de mini-órdenes urgentes no solamente tenía consecuencia a nivel de coste sino que generaba retrasos e interrupciones en todas las secciones.

Por tanto lo primero que se hizo es reformar el sistema informático que se utilizaba para emitir las mini-órdenes para conseguir que absolutamente todas fuesen registradas y para que quedara constancia de los siguientes datos:

• Sección que detectaba la falta
• Defecto encontrado
• Sección/proveedor causante del defecto

Utilizando los datos generados y los ya disponibles con la forma de registrar antigua se empezó a trabajar en las causas de las faltas en una nueva reunión de trabajo por parte de los R. de Sección (una vez a la semana, tiempo máximo 1 hora). Esta reunión se había creado durante el proyecto como medio para coordinar a los R. de Sección en la detección de problemas, implantación de medidas de mejora, además de para mejorar la comunicación entre ellos.

D. de Fábrica:

Hasta el momento las responsabilidades de dirección de la Fábrica recaían en el Gerente y propietario, quien además también dirigía al equipo de Diseño y Comercial. La profesionalidad y veteranía en el sector del Gerente había mantenido cohesionado al equipo, pero era evidente que el día no tenía bastantes horas para él. Por tanto se apostó por promocionar a una chica joven de Administración que además de gozar de la confianza de la Dirección, tenía formación técnica.

El equipo de RESULTAE acompañó, formó y orientó a esta persona para ocupar el puesto de Directora de Fábrica. Además se diseñaron e implementaron herramientas para el desempeño del puesto:

• Análisis de flujo de producción: para saber en que sección está la carga de trabajo en curso (mencionado con anterioridad)
• Análisis de cartera: para dimensionar la capacidad de fábrica en cada periodo en fnción de la carga de pedidos
• Análisis de retrasos. para conocer en cada momento las consecuencias de la sobrecarga de trabajo/los problemas en las entregas
• Análisis de producción: para analizar la producción diaria en cada una de las secciones
• Análisis de partes de trabajo por secciones y operarios: para vigilar el rendimiento

Sistemática de diseño Caso de éxito sector calzado

Se analizó el ciclo del producto desde que el cliente manifiesta su interés hasta que se entrega. Para reducir el tiempo de ciclo se decidió acortar el tiempo necesario para la industrialización del producto mediante la mejora de los procesos administrativos en el diseño.

Para ello se incluyeron los componentes dados de alta en la base de datos de producción en la base de datos usada para el seguimiento de los nuevos desarrollos, dándoles además una estructura por familias y dando de alta subconjuntos típicos (combinaciones de piso horma y otros componentes). Ello permitió simplificar el dar de alta los diseños, y eliminar el proceso administrativo (y su tiempo asociado) para trasladar los diseños a fichas de producto fabricables.

Cuadro de mandos Caso de éxito sector calzado

Se implantó un cuadro de mandos para Gerencia compuesto por:

• Datos de productividad y capacidad de fábrica, utilizando las herramientas y consultas creadas para la nueva D. de Fábrica
• Datos de venta, cumplimiento de presupuesto y previsiones financieras, creando para ello consultas específicas sobre la base de datos
• Ratios financieros, a partir de la información financiera existente

Análisis de costes/finanzas:

Se estudió la cuenta de resultados para analizar los costes. Al estar compuesto más del 60% del coste del producto por materiales y procesos externos se intentó cruzar los datos de ingresos por pedido con los datos de escandallo y/o consumo de materiales por orden de fabricación. Ante la imposibilidad para hacerlo con los datos existentes en los Sistemas de Información, se aconsejó la implantación de un sistema ERP que aglutinase todos los datos de la empresa e incluir los datos necesarios para conseguir esta información. Esto es vital para estudiar rentabilidad por clientes y por tipos de producto para conseguir mayores rentabilidades del negocio.

Se ayudó a la empresa a seleccionar varios programas candidatos y se les acompañó en las visitas de los fabricantes para su valoración

Por otra parte se hizo un an

El resultado no se hizo esperar y a los tres meses los cambios en la producción se empezaron a ver, y el rendimiento de la Sección de Corte y los pares producidos con la misma plantilla aumentó en más de un 40%, dejándose de sacar producción al exterior.

Con el incremento de la capacidad de corte, se comenzaron a detectar y solucionar  tapones en las siguientes secciones hasta que se consiguió que el cuello de botella fuera única y exclusivamente la Sección de Mecánica y Envasado, la cual tuvo que ser reforzada para mantener el ritmo.

Además se quedó preparada la distribución de los puestos de trabajo y métodos tanto de la sección de Corte como de la de Mecánica y ENVASA para aumentar la capacidad total un 50% más en caso de aumento de Ventas (sin añadir turnos). También quedó acordada con D. de Fábrica las estrategias de variación de personal para hacer frente a la fuerte estacionalidad del negocio.

Se incrementó la participación de los empleados, utilizando el talento de todos en la resolución de los problemas y promoviendo la creatividad:

• De la reunión semanal de los Responsables de Sección (Top 60) salió un plan de trabajo para concienciar a todos los proveedores (materiales, aparado y procesos externos) de forma gradual y planificada una dinámica de trabajo en la que las faltas se comunican por el proveedor y son corregidas antes de la entrega, con lo que se dispone de más tiempo de reacción que cuando estas faltas son detectadas en la sección de Mecánica/Envasado, evitándose así incumplimientos de fechas.
• En la Reunión diaria de los Jefes de Sección (Top 10), se analizan los tapones de producto por etapas del producto y se dan soluciones para que la Sección Mecánica/Envasado (el cuello de botella, nunca se quede sin producto

El proyecto para modificar la Base de datos de fábrica y gestionar colas y urgencias quedó diseñado y programándose por parte del proveedor de informática de la empresa.