Caso de éxito de una empresa familiar sector metal mecánico

La empresa cliente caso de éxito de una empresa familiar sector metal mecánico, se dedica al diseño, desarrollo y fabricación de componentes metálicos para la industria del automóvil y cuenta con un gran prestigio internacional, especialmente por su cultura de innovación y búsqueda constante de nuevos retos.

La empresa, que empezó como una pequeña matricería que decidió adquirir una prensa para estampaciones metálicas, se ha multiplicado desde sus inicios y necesita una mejor organización para crecer. Inicialmente vimos que, por ejemplo, tenían una producción en lote, totalmente enfocada a la optimización de las máquinas más que al flujo del producto, y no había normas de trabajo estandarizadas. Además, contaban con un sistema de control de producción poco eficiente. Las consecuencias eran unos procesos complejos y poco fluidos, complicando la planificación y el lead time, con los consecuentes retrasos en los plazos de entrega y desperdicios.

La necesidad de evolucionar de este caso de éxito de una empresa familiar sector metal mecánico hizo que la empresa contactara con Resultae para mejorar e implementar un sistema de gestión avanzado, mejorar la eficiencia operativa y alcanzar la máxima competitividad.

Diagnóstico de la situación del caso de éxito de una empresa familiar sector metal mecánico

En el análisis y diagnóstico inicial detectamos mucho potencial de mejora:

• AUMENTAR UN 20% LA PRODUCTIVIDAD
  • Racionalizar procesos
    • Racionalización de procesos y revisar y optimizar los procesos de producción, lo que implica un análisis crítico de los métodos actuales para identificar cuellos de botella, ineficiencias y oportunidades de mejora y automatización.
  • Formación de equipos
    • Invertir en la formación y desarrollo de las competencias de los empleados para mejorar la eficiencia y calidad del trabajo.

• ORGANIZACIÓN
  • La empresa no tenía un organigrama definido, y la ‘dirección general’ de propietarios socios hacía y deshacía. Esto conllevaba una importante falta de comunicación. Además, cada uno de los departamentos recibía diferentes órdenes procedentes de los distintos propietarios.

• LAS 5S PARA SER MÁS PRODUCTIVO
  • Implementación de 5S
    • Adoptar la metodología 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) para organizar la planta, haciéndolo más eficiente y seguro.
  • Reducción de desperdicios
    • Identificar y eliminar desperdicios de recursos, como tiempo de entrega, materiales y esfuerzo, a través de la organización y estandarización de los procesos

• COMPRAS
  • En compras y aprovisionamiento, no hay distinción ni definición, y cada uno compraba por su cuenta, con el consiguiente despilfarro de recursos en la empresa.

• ALMACÉN / SUPLY CHAIN
  • El nivel de stock estaba por encima de las necesidades, y no había control de los ciclos de vida de los productos, donde se había generado mucho obsoleto en almacén por la ausencia de un correcto sistema de aprovisionamiento que tuviera en cuenta la previsión de ventas, los lead-times de cada uno de los proveedores, y el stock mínimo, de pedido y de seguridad.

• CREACIÓN DE UN ESTÁNDAR DE TRABAJO
  • Desarrollo de procedimientos estándar.
  • Mejora Continua: Crear e implementar procedimientos operativos estándar para garantizar la consistencia, la eficacia y la eficiencia en producción.
  • Fomentar una cultura organizacional que valora la calidad y la mejora continua de los estándares de trabajo.

• LEAN OFFICE
  • En administración y finanzas, se detectaron mejoras derivadas de la falta de un seguimiento adecuado de la gestión de cobros, la falta de implantación de un sistema de seguimiento de proveedores, y las tareas administrativas estaban poco automatizadas y se manipulaba ‘mucho papel’… En general, existía una falta de confianza en los datos.
  • La compañía tenía instalado un ERP un tanto obsoleto donde las deficiencias se cubrían con Excel donde había fallos de control sobre todos los procesos.

Solución y ejecución

La transformación para conseguir resultados hacia la excelencia en las operaciones la empezamos con un diagnóstico total y un análisis completo en el que participó el comité de dirección de la empresa. Este proceso implicó no solo la cartografía al detalle de los procesos de la empresa, sino también la identificación minuciosa de puntos críticos e ineficiencias. Con el análisis, acordamos por unanimidad que era preciso dar un giro estratégico para optimizar los equipos tanto de personas como de procesos hacia un flujo eficiente de los productos.

Implantación de estrategias Lean y reestructuración:

• Rediseño del layout de la fábrica y oficinas
  • Revisamos el layout de la fábrica y oficinas, buscando la creación de un flujo de trabajo más lógico y eficiente. Este rediseño se hizo para minimizar el movimiento innecesario y maximizar la utilización del espacio, creando un flujo de trabajo más coherente y efectivo.
• Adopción e implementación de las 5S
  • Pusimos en marcha las 5S para transformar el ambiente de trabajo. Las 5S se aplicaron para mejorar la organización y limpieza, y crear un espacio de trabajo que no solo elevara la eficiencia, sino también la seguridad y la calidad de los trabajadores.
• Identificar y optimizar los cuellos de botella
  • Se realizó un análisis específico para identificar cuellos de botella y una vez identificados, se implementaron soluciones estratégicas para optimizar los puntos críticos, aumentando significativamente la eficiencia de la producción.
• Equilibrado de puestos de trabajo
  • Se reevaluaron los puestos de trabajo para equilibrar los puestos de trabajo, y con la distribución de tareas totalmente equilibradas y los tiempos estándar, garantizamos el flujo de operaciones en fábrica para que funcionara de una manera más armónica y eficiente.
• Desarrollo de operaciones estandarizadas
  • Para garantizar la consistencia y mejorar la calidad en toda la línea de producción, se desarrollaron e implementaron operaciones estandarizadas una vez habíamos tomado tiempos. Con las normas publicadas y comunicadas a todo el personal, nos sirvieron como guía para mantener la uniformidad y la eficiencia en cada etapa del proceso de producción.
• Creación de almacenes buffers intermedios
  • Diseñamos e implantamos almacenes buffers intermedios entre las operaciones. Estos almacenes buffers los dimensionados para gestionar variaciones en la producción, asegurando así la continuidad y la fluidez del proceso productivo.

Mejora continua, gestión de operaciones y cambio de cultura:

• Shop Floor Management y principios de gestión en planta
  • Implantamos principios de gestión en la planta lean para gestionar las operaciones diarias de manera más efectiva. Este enfoque aseguró una mayor responsabilidad y una alineación integral con los objetivos estratégicos de la empresa.
• Cuadro de mando integral: creación de indicadores operacionales
  • Pusimos en marcha indicadores clave de rendimiento para monitorizar y evaluar el progreso de las operaciones. Los indicadores proporcionaban información clave para la toma de decisiones y la identificación de áreas de mejora continua en la organización.
• Implementación de reuniones diarias TOPS
  • Se implementaron reuniones diarias TOPD calendarizadas y de distinta duración centradas en las personas, la calidad, el coste y las entregas QCDP. Estas reuniones se hicieron cruciales para el progreso de la empresa, permitiendo una respuesta rápida a los problemas, solucionar problemas y fomentar la implicación de las personas en un ambiente de colaboración y comunicación abierta.
• Rutinas de supervisión
  • Se establecieron rutinas de supervisión para asegurar el cumplimiento de los estándares fomentando una cultura de mejora continua, incentivar al equipo y buscar constantemente formas de mejorar la eficacia, eficiencia y la calidad.
• Mejoras en la eficiencia de toda la cadena de suministro (supply chain)
  •  Trazamos un plan para la mejora logística, desde el diseño y producción de los productos hasta la entrega al cliente final.
• Organigrama
  • Con el nuevo organigrama repensamos todo el diseño e implantación de las funciones, responsabilidades y descripciones de cada puesto de trabajo (DPTs) donde con la puesta en marcha de indicadores, se implantó una dirección por objetivos.
• Almacén
  • Se reorganizaron todos los almacenes de acuerdo con el nuevo ABC de producto, y haciendo recuentos hasta tener una fiabilidad del 99% de los artículos A y B.
• ERP Sistemas de Información
  • En el departamento de sistemas de información, se trabajó para simplificar todos los procesos informáticos entre los distintos sistemas. Además, se crearon herramientas on-line para controlar el flujo de información desde el proveedor hasta los puntos de venta.

Mejora de resultados:

Empezamos un viaje de transformación de este caso de éxito de una empresa familiar sector metal mecánico cliente de la mano de resultae con la implementación de los principios Lean y organización industrial. Los resultados alcanzados fueron totalmente disruptivos, superando las expectativas iniciales y estableciendo un nuevo referente de excelencia en las operaciones, con mejoras cuantitativas y cualitativas además de un cambio cultural dentro de la organización.

Mejoras en productividad y eficiencia

• Aumento de la productividad en un 46%
  • El crecimiento y la mejora superaron con creces el objetivo inicial del 20%, con una transformación profunda en los procesos de producción en planta y en oficinas. La optimización de cuellos de botella, la implementación del flujo continuo y el equilibrado de tareas y puestos de trabajo contribuyeron decisivamente.
• Ambiente de trabajo e implicación de los trabajadores
  • La implementación de 5S revolucionó muy positivamente el ambiente de trabajo. El espacio más limpio y mejor organizado no solo mejoró la eficacia en las operaciones, sino que también mejoró la seguridad y el ambiente de trabajo, dando como resultado una mayor productividad y motivación en los trabajadores.
• Control y optimización de procesos, lead times y plazos de entrega al 99%
  • La empresa logró un control muy riguroso en los procesos y operaciones. El saber y conocer el lead time por producto, nos permitió trabajar con una planificación más precisa y tener capacidad para cumplir plazos de entrega con una fiabilidad del 99%.
• Reducción en la variabilidad y desperdicio
  • El trabajo de estandarización de las operaciones y la optimización de los procesos hicieron que se redujera la variabilidad consiguiendo cuotas de calidad altísimas y eliminando en un 92% las reclamaciones por parte de los clientes de la empresa. La eliminación del desperdicio de recursos, nos proporcionó una producción más sostenible y económica.

Impacto cultural y estratégico

• Incorporación de la cultura de mejora continua y creación del sistema

El proyecto fue más allá de las mejoras en operaciones de este caso de éxito de una empresa familiar sector metal mecánico. Lo más importante es el cambio conseguido implantando una cultura basada en la mejora continua preparando a nuestro cliente para un futuro de innovación constante y de adaptación a los cambios del mercado.

Resultados del caso de éxito de una empresa familiar sector metal mecánico

La empresa caso de una empresa familiar sector metal mecánico ahora es un ejemplo de eficacia. La mejora es un cambio cultural y estratégico que viene dado como resultado de una serie de decisiones estratégicas y operativas bien dirigidas, desde la reorganización de los procesos de producción hasta la optimización de cuellos de botella. Estos cambios demuestran la potencia de un sistema Lean implantado a todos los niveles con precisión y detalles bien cuidados.

La estrategia se centró en la mejora de flujo de productos, consiguiendo una mayor satisfacción del cliente y a una eficiencia en las operaciones máxima.

La importancia de implantar una estrategia y una cultura corporativa ágil y flexible, y la importancia de tener un sistema de mejora continua en tu empresa se refleja en los datos conseguidos:

• Aumento del EBITDA en un 18%
• Mejora del BAI de 14,9 millones de euros (quitado el efecto de la liquidación de mercancías).
• Aumento de la tesorería en 1,9 millones de euros
• Formación in company de los directivos y mandos intermedios.
• Implantación de la dirección por objetivos. Aumento de la orientación a resultados.
• Implantación de un cuadro de mando CMI aportando visión sobre los principales indicadores de gestión.
• Mejora de la productividad del 46%.