Los días iban pasando y los datos eran muy cambiantes. Después de casi dos años en el cargo, el rendimiento no pasaba del 57%, y Pablo el director de operaciones, no se hacía con la fábrica. La planta se había acomodado con una productividad baja, y la competencia y el entorno apretaban. Gerencia estaba empezando a pedir resultados porque las cuentas no cuadraban, y el buen ambiente que había se estaba perdiendo. El diagnóstico fue rápido y había que poner en marcha un sistema de control de productividad y mejora continua.
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Sistema de control de productividad y mejora continua
El principio fue complicado. La plantilla era antigua y la media de edad alta. Había habido nuevas incorporaciones, Santi, Eduardo, Jaime… hasta 8 nuevos trabajadores con buena base técnica para suplir las jubilaciones y la relación con todos era buena. Pablo se había encargado de ello. Al empezar a trabajar y medir, algunos trabajadores no se lo tomaron bien; creían que la empresa no confiaba en ellos, y los controles y la nueva gestión sólo eran una medida para que los trabajadores trabajaran aún más. Aumentar la productividad no significa trabajar más, si no trabajar mejor, con más eficiencia, y eso era lo que había que transmitir a la plantilla. Se hicieron reuniones para explicar el proyecto, se marcó un Gantt y un inicio de proyecto con las fases bien estructuradas, no había vuelta atrás.
Después de 6 semanas, ya teníamos los primeros datos:
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- La cadena de montaje no llegaba a 715 unidades hora, muy por debajo de los 800 teóricos.
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- Al empezar a trabajar cada día, después de los descansos, en el cambio de turno, y en cada cambio de medidas, se perdían 12 minutos; y había 2 turnos.
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- Cuando el operario encargado de la línea decidía, cambiaba la velocidad porque decía que así era mejor.
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- SMED: Los cambios de medida se hacían sin tener en cuenta ningún criterio, y a veces tardaba más del doble del tiempo de cambio establecido.
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- Planificación, logística y materiales: las pérdidas suponían el 9 % de las horas de cada día.
Durante las siguientes semanas trabajamos para mejorar y los resultados no se hicieron esperar:
Mejora continua y aumento de la productividad
Mejoramos el mantenimiento de la cadena de montaje para superar las 800 unidades por hora. Ahora se conseguían todos los días, e incluso más.
Para mejorar la comunicación, entra las secciones de la planta a través de indicadores de rendimiento, calidad, costes y plazos de entrega, se puso en marcha un nuevo sistema de gestión visual QCDP y se formó a los líderes de células y mandos intermedios. Las TOPS 5, TOPS 15 y TOPS 60 fueron de vital ayuda para mejorar la programación de producción y la planificación. Los trabajadores tenían siempre a punto las máquinas y la cadena de montaje mejoró un 13% el tiempo de trabajo de toda la plantilla.
Control de tiempos de cambio
Una de las iniciativas implantadas fue que la velocidad de las máquinas y de la línea de montaje no se cambiara sin la aprobación del encargado de cada turno.
SMED: simplemente por controlar los tiempos de cambios, se ganó un 6% respecto al estándar, y eso antes de poner en marcha las mejoras propuestas: la mejora fue de un 21% más.
En planificación y logística se pusieron más medios técnicos y humanos: mejoramos la base de datos y elaboramos informes de seguimiento y control para la dirección de operaciones, además de una persona en el centro de distribución. Con ello se estabilizaron las faltas de materiales y se mejoró la planificación al nivel de carga exigido por la empresa.
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Empresa productiva gracias a la mejora continua y números excelentes:
| Concepto | Valor |
|---|---|
| Producción teórica (800 u/h × 16 h × 220 días) | 2.816.000 u/año |
| Producción al 57% | 1.605.120 u/año |
| Producción al 85% | 2.393.600 u/año |
| Unidades adicionales | +788.480 u/año |
| Margen de contribución unitario | 0,95 € |
| Impacto anual | 748.000 € |
Contraste con el coste
| Concepto | Valor |
|---|---|
| Horas de MOD liberadas | 23.522 h |
| Coste hora empresa | 22 € |
| Valor de la capacidad liberada | 517.482 € |
| Margen adicional generado | 748.000 € |
Después de 22 semanas, conseguimos que la productividad se estabilizara y se mantuviera regular y constante siempre por encima del 85 % en cada turno, y los trabajadores trabajaban mejor, no más.
Cada punto de rendimiento recuperado valía 26.752 € al año.
Los veintiocho puntos, 749.000 €. Ni una máquina nueva, ni una contratación.
Un 9% de las horas del día son 317 horas de línea al año.
A 760 € la hora de producción, unos 240.000 € anuales evaporados en esperas de material y planificación.
Ahora la empresa tenía indicadores de capacidad, rendimiento, calidad, costes, plazos de entrega, y responsables de cada uno de ellos que rendían cuentas de una forma estructurada a cada superior jerárquico. Pablo tenía herramientas para dirigir la planta con un sistema de trabajo, y las mejoras de productividad se transformaron en mejora continua.
Cuando hace unos días volvimos para realizar las auditorías de seguimiento, el ambiente no era como antes, era mucho mejor: la empresa era productiva.
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