El plazo incumplido no se paga en penalizaciones. Se paga en el pedido siguiente.
Los retrasos empiezan siendo excepcionales y se normalizan. Comercial promete fechas que producción no puede sostener, producción avisa de que no llega, y el cliente empieza a llamar cada semana para confirmar.
El daño real no está en las llamadas. Está en la conversación que ese cliente tiene internamente cuando decide que necesita un segundo proveedor. Esa decisión no te la comunica nadie. La ves seis meses después, cuando el volumen ha bajado y ya no hay forma de recuperarlo.
Para entonces, el problema de plazo que lo originó puede que ya esté resuelto. Da igual.
| Línea | Cómo se calcula |
|---|---|
| Penalizaciones | Importe contractual aplicado en el año |
| Expediciones urgentes | Sobrecoste de porte × número de envíos urgentes |
| Gestión de reclamaciones | Horas de comercial, calidad y producción dedicadas a incidencias × coste hora |
| Volumen en riesgo | Facturación anual de los clientes con incidencias repetidas de plazo |
Las tres primeras se pueden discutir. La cuarta no: es la que decide si el año que viene facturas lo mismo. Y es la que casi nadie calcula, porque no aparece como coste, aparece como una venta que simplemente deja de producirse.
Ejercicio de una hora: coge los cinco clientes con más incidencias de plazo del último año y suma su facturación. Ese número es tu exposición real.
La reacción habitual ante un retraso es acelerar el final: portes urgentes, turnos extra el último día, presión sobre expediciones. Es tapar el síntoma en el punto más caro del proceso y en el momento en el que ya no hay margen de maniobra.
Comprometer fechas que la capacidad real puede sostener. La mayoría de los retrasos nacen aquí, no en producción.
Reducir el tiempo que tarda un pedido en atravesar la fábrica. Cuanto más corto es el recorrido, menos oportunidades hay de que algo lo descoloque.
Y hay un tercer elemento que suele faltar: medir el cumplimiento de forma que el dato sea creíble para el cliente. Si tú mides el plazo desde que entra a producción y él lo mide desde que te hizo el pedido, vais a discutir para siempre.
Sector: metal mecánico / automoción
99%
Entregas en plazo
−92%
Reclamaciones
+46%
Productividad
+18%
EBITDA
+1,9 M€
Tesoreria
Una sesión de trabajo para poner cifra a lo que está pasando en tu planta. Sales con una estimación de dónde está el margen perdido, decidas trabajar con nosotros o no.
Desde la fecha comprometida al cliente en el pedido original, no desde la fecha replanificada internamente. Medirlo sobre la fecha revisada da un dato bonito y sin ningún valor.
Casi siempre. Buena parte del plazo de un pedido es tiempo de espera, no de proceso. Reducir esperas acorta el plazo sin producir más.
El cliente lo nota en cuanto se estabiliza el cumplimiento, normalmente antes de que el proyecto termine.
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