Si la planta se reorganiza cada mañana, el problema no está en la planta.
Se hace una planificación semanal. El lunes entra un pedido urgente y se cambia. El martes falta un material y se cambia otra vez. El miércoles comercial llama para adelantar un cliente importante y se vuelve a cambiar.
A partir de ahí ya no se planifica: se decide sobre la marcha, cada mañana, con la información que haya. La planta funciona por urgencias, el jefe de producción se convierte en bombero a tiempo completo y el viernes se hacen horas extra para recuperar lo que se descolocó el martes.
Lo peligroso es que esto funciona. Mal, caro y agotando a la gente, pero funciona, y por eso lleva años sin cambiar.
No hay ninguna línea en tu contabilidad que se llame «replanificación». El coste está ahí, pero disfrazado:
| Partida | Origen |
|---|---|
| Horas extra | Recuperar lo que se descolocó al cambiar el plan |
| Portes urgentes | Sobrecoste de expedición para llegar a una fecha comprometida |
| Cambios de formato adicionales | Cada reordenación introduce cambios que no estaban previstos |
| No calidad | Los errores suben cuando se trabaja con prisa y con cambios de última hora |
| Stock de seguridad | Material acumulado para absorber la falta de fiabilidad del plan |
Súmalas al año. Casi siempre sorprende, porque nunca se habían mirado juntas.
Casi todas las planificaciones fallan porque parten de la capacidad de la ficha técnica en lugar de la que queda después de paradas, cambios y reprocesos. Un plan construido sobre capacidad que no existe está roto antes de empezar.
Definir un horizonte corto —días, no semanas— dentro del cual el plan no se toca salvo excepción autorizada por dirección. La discusión sobre qué es realmente una excepción es incómoda y es exactamente la discusión que hay que tener.
Cuándo agrupar por formato, cuándo priorizar por fecha, qué hacer cuando dos pedidos compiten. Escritas, no en la cabeza de una persona. Esto es también lo que evita que la planta se pare cuando esa persona está de vacaciones.
La mayoría de las urgencias no nacen en producción: nacen en un compromiso de fecha que se dio sin comprobar la capacidad. Arreglar la planificación sin arreglar esa conversación no sirve de nada.
Sector: artes gráficas y packaging
Menos de 2 semanas
Lead time
-17%
Errores
133.000 €
Coste de transporte
−70.000 €
Horas extra
15,2% de la facturación
Ahorro total
Una sesión de trabajo para poner cifra a lo que está pasando en tu planta. Sales con una estimación de dónde está el margen perdido, decidas trabajar con nosotros o no.
Casi nunca. La mayoría de los problemas de planificación no son de software: son de capacidad mal calculada y de reglas que no existen. Un ERP nuevo sobre un proceso roto reproduce el problema más rápido.
El periodo dentro del cual el plan no se modifica salvo excepción autorizada. Su longitud depende de tu tipo de producción; lo importante es que exista y que se respete.
Entonces la variabilidad del cliente es un dato del problema, no una excusa. Se planifica contando con ella, con reglas distintas de las de una producción estable.
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